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方天BU阿米巴經營管理系統

阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式,稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信(KDDI),正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長,長盛不衰,京瓷更是創造了神話一般的業績——50餘年從不虧損,越是經濟危機越是大發展;2010年2月1日出任破產重建的日航董事長,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產重組的前世界500強日本航空公司(JAL)的總裁,他正嘗試把阿米巴經營模式導入日航。事實上,阿米巴經營模式與京瓷會計學,被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。

 

1阿米巴經營模式精髓

正所謂不破不立,“破”組織,是推進阿米巴的第一步。首先將傳統的金字塔組織變革為“倒三角”組織,即組織中的所有層級都是為最終產品和用戶服務的。“倒三角”組織改變了科層制的角色認知,“領導”的工作不再是命令和指揮,而是服務和指引,最終產生價值的是與用戶接觸的“頂點”。

 

向阿米巴轉型的第二步,瞄準了“網路化”和“去中心化”,對組織結構進行了兩項重大調整:構建基礎業務平台;將業務部門改造為“小微公司”。企業內部原有的採購、研發、製造、物流等職能部門,全部轉化為業務平台。原先隸屬於各部門業務單元全部取消,員工自行結合形成具備不同能力的“小微公司”。員工角色也由事業部經理、部門經理等,轉化為平台主、小微主和創客。這裡的創客強調的是創業和創新活動,與小微主實際上是一體的。平台主負責業務平台的運行,主要任務是吸引更多優質的資源進入平台,為小微服務。小微則直接與用戶對接,通過發現需求、開發產品和服務,實現價值創造。

 

 

與組織結構變革緊密相隨的,是運行機制的變革。平台與小微之間不存在上下級和命令關係,傳統的激勵機制失去了組織基礎。企業內部運行機制主要包括“按單聚散”、“用戶評價、用戶付薪”、“超利分享”。“按單聚散”即以用戶需求為中心構建團隊,每一項用戶需求,意味著一個新的產品方案和價值增長點。“單”可以由用戶或者小微發布到系統平台上,具備不同能力的小微自行匯聚起來,組成一個大的解決方案團隊,開發出能夠滿足這一需求的產品。
 

2阿米巴經營軟體實現

阿米巴如何用軟體來實現,稻盛和夫沒有講,國內外也鮮有先例,如何做?是我一直思考的問題,基於對軟體和對模具、工裝、非標行業的雙重了解,我向我的研發團隊提出開發阿米巴軟體的指導思想,即:組織柔性單元,實時獨立核算”。

 

經過近一年的研究與開發,模具行業首個阿米巴經營管理軟體誕生,這為阿米巴本土化應用提供IT技術支撐。同時我們將阿米巴管理軟體無縫嵌入到方天模具ERP管理系統中,無需企業針對業務進行重組及實施,即可快速實現阿米巴經營管理落地。


 
組織柔性單元

 

將模具公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體(項目組、製造中心等),各個小集體就像是一家家的中小微企業,都是獨立核算的BUbusiness unit)業務單元。公司的考核指標直接落實到大大小小的單元組織上。

 

系統支持到最小顆粒度的阿米巴單位(Cell-SBU量化分權),可由企業根據自身情況在方天“設計柔性單元”模塊中定義具有柔性單元特性的核算組織。

 


 
實時獨立核算

 

在軟體中實現阿米巴經營管理,必須具備強大的財務管理系統,這一點,對我們來講並非難事,因為我們在系統架構之初就已經規划了財務模塊。但是在實現過程中卻面臨諸多挑戰,發現原來的財務系統是在財務會計與管理會計的基礎上設計,更多的是事後性的財務核算,而阿米巴軟體必須在經營會計的指導下開發完成,才能真正的幫助企業解決經營問題。

 

於是我們將財務系統做了較大調整來因應這個變化,實現實時獨立核算,及時發現企業生產,運營中收入及相關費用的不合理現象,力求“利潤最大化、費用最小化”。

 

通過上圖阿米巴組織中的數字看清經營的本質。讓企業的每個員工都能參與到經營中來,都清楚的看到屬於自己的貢獻,增強員工的歸屬感、責任感。

 

這其中最重要的考核目標從何而來?系統直接鏈接到方天模具ERP報價系統中毛利指標,完全按市場價格計算的,因此,為了生存,各個“阿米巴”必須盡量降低產品或服務的成本。

 

實時核算或者是單位時間核算最大好處是,設定短期目標並付之實行、完成。建立員工無論如何也要完成目標潛意識。一切問題的改善、答案都在現場。

 

方天開發阿米巴經營管理軟體的成功,填補了國內在這一領域的技術空白,也成為模具行業首個集阿米巴經營管理軟體於一體的模具ERP管理系統,進一步奠定行業領導者地位。

 

通過實施方天阿米巴經營管理軟體,必將對中國模具企業的整體經營管理水平提升貢獻傑出價值,助推模具企業實現卓越經營。